Stellen Sie sich die Ansichten vor, die ein Fonds für eines seiner Portfoliounternehmen tatsächlich nutzt. Da ist das Dashboard für das Portfolio-Monitoring: Umsatz, Mittelverbrauch, Wachstumsrate – dieselben Zahlen wie in der letzten Präsentation für das Aufsichtsgremium. In den meisten Monaten leuchtet alles beruhigend grün.
Stellen Sie sich nun die andere Ansicht vor. Sie würde Ihnen zeigen, dass der Gründer gerade in einer Betrugsermittlung genannt wurde. Dass eine Tochtergesellschaft auf einer Sanktionsliste aufgetaucht ist. Dass der größte Kunde des Unternehmens eine Mantelgesellschaft ohne tatsächlichen Geschäftsbetrieb ist. Bei den meisten Fonds gibt es diese Ansicht nicht. Das Performance-Dashboard bleibt grün, bis zu dem Tag, an dem das nie eingerichtete Reputations-Dashboard längst rot geblinkt hätte. Niemand hat bewusst entschieden, darauf zu verzichten. Die vorhandenen Systeme des Fonds wurden schlicht nicht dafür entwickelt, diese Informationen zu zeigen.
Und diese Lücke ist teuer. Eine Studie von HEC Paris, der World Bank und der Singapore Management University untersuchte Umwelt- und Sozialvorfälle bei Portfoliounternehmen von Private-Equity-Gesellschaften. Gesellschaften mit einer über dem Median liegenden Zahl solcher Vorfälle konnten deutlich seltener einen Nachfolgefonds auflegen. 40 % dieser Gesellschaften gelang dies nicht, gegenüber einem Ausgangswert von etwa 25 %. Bemerkenswert ist, wo der Schaden entstand: bei der Kapitalaufnahme, nicht bei der Fondsperformance. Die Unternehmen selbst entwickelten sich meist gut. Die Performance war nie das Risiko.
Dass dies immer wieder geschieht, liegt nicht an Nachlässigkeit. Es liegt an der Einteilung der Systeme. Ein Portfoliounternehmen ist zugleich eine Investition und ein Dritter. Der Softwaremarkt ist jedoch in zwei Kategorien aufgeteilt, die jeweils nur eine dieser Rollen abdecken. Das entscheidende Risiko liegt in ihrer Schnittmenge. Keine der beiden Kategorien wurde dafür entwickelt, es zu erkennen. Genau diese Schnittmenge soll dieser Artikel verständlich machen.
Ein Portfoliounternehmen hat zwei Rollen zugleich
Behalten Sie beide Tatsachen gleichzeitig im Blick. Das gesamte Problem entsteht dadurch, dass sie getrennt betrachtet werden.
Als Investition soll ein Portfoliounternehmen wachsen. Sie verfolgen seine KPIs, sitzen in seinem Aufsichtsgremium und achten auf Umsatz, Liquiditätsreichweite und den Weg zum Exit. Auf dieser Perspektive baut jeder Fonds auf, und für ihren Zweck ist sie richtig. Der Fehler besteht nicht darin, sie zu nutzen. Er besteht darin, sie für die einzige notwendige Perspektive auf ein Portfoliounternehmen zu halten.
Als Dritter setzt dasselbe Unternehmen Sie Risiken aus, ohne dass Sie es kontrollieren. Das Verhalten des Gründers, sein Sanktions- und Regulierungsstatus, Rechtsstreitigkeiten und Reputation können auf Ihren Fonds zurückfallen. Ein Sitz im Aufsichtsgremium und gewisse Informationsrechte geben Ihnen nicht die Macht, all dies zu verhindern. Ausführlich haben wir das in unserem Artikel zur Anwendung des Drittparteien-Risikomanagements auf Portfoliounternehmen erläutert. Die Argumentation für laufendes Monitoring finden Sie in Über das Onboarding hinaus. Hier setzen wir voraus: Das Unternehmen, an dem Sie beteiligt sind, ist in jeder risikorelevanten Hinsicht auch ein Dritter. Die Frage ist, warum Ihre Systeme es nicht so behandeln.
Zwei Softwarekategorien, jede für eine Hälfte entwickelt
Der Markt hat zwei unterschiedliche Probleme mit zwei unterschiedlichen Arten von Software gelöst. Ein Portfoliounternehmen fällt jedoch in beide Bereiche.
Systeme für Portfolio-Monitoring und -Management verfolgen die finanzielle und operative Performance. Sie erfassen KPIs, aggregieren Kennzahlen über das gesamte Portfolio und zeigen, wie sich die Investition entwickelt. Meist stammen die Daten aus den Berichten des Unternehmens. Die Investitionsperspektive bilden diese Systeme gut ab. Sie messen jedoch Performance und verlassen sich auf die unternehmenseigene Berichterstattung. Deshalb können sie externe Verhaltensrisiken strukturell nicht erfassen. Eine Anklage gegen den Gründer erscheint in keiner Kennzahlenübersicht, weil sie dort niemand einträgt.
Systeme für das Lieferanten- und Drittparteien-Risikomanagement wurden für Lieferantenbeziehungen entwickelt. Typische Bestandteile sind Sicherheitsfragebögen, Service-Level-Vereinbarungen, Verträge und Bestätigungen – also die verschiedenen Maßnahmen zur Absicherung einer Lieferantenbeziehung. Der gesamte Ansatz geht von einem Lieferanten aus, den Sie bezahlen. Er geht nicht von einem Unternehmen aus, an dem Sie ein Drittel halten. Im Mittelpunkt stehen Onboarding und Vertragsabschluss. Ein kontinuierliches, externes Monitoring von Gründern, Eigentümern und Reputation während der Haltedauer ist nicht vorgesehen. Grundlage dieser Systeme ist der von Bankenaufsichtsbehörden formalisierte Lebenszyklus des Drittparteien-Risikomanagements. Dieser Ansatz ist sinnvoll, wurde aber für die Beschaffung entwickelt, nicht für Beteiligungen. Wenn eine Plattform für Lieferantenrisiken fünf Jahre lang die Reputation eines Gründers anhand von Nachrichten und Gerichtsunterlagen verfolgen soll, überschreitet das ihren vorgesehenen Einsatzbereich.
Eine Kategorie verfolgt also die Performance, über die Sie informiert werden. Die andere verwaltet einen Lieferanten, an dem Sie nicht beteiligt sind. Legt man beide an ein Portfoliounternehmen an, wird die Lücke dazwischen bereits sichtbar.
Warum sich der Markt in zwei Bereiche aufgeteilt hat
Ein Blick auf die Entstehung dieser Aufteilung hilft, die heutige Situation zu verstehen. Die Lücke geht nicht auf den Fehler eines einzelnen Anbieters zurück. Sie ist in der Herkunft dieser Systeme angelegt. Software für das Portfolio-Monitoring entstand im Transaktionsgeschäft und im operativen Beteiligungsmanagement. Sie sollte die Frage beantworten, die Partner tatsächlich stellten: Wie entwickeln sich unsere Investitionen? Sämtliche Funktionen gehen auf diese eine Frage zurück – die Kennzahlen, die aggregierten Werte und die Abhängigkeit von Unternehmensberichten.
Software für Lieferantenrisiken entstand an ganz anderer Stelle: in der Beschaffung und der Informationssicherheit. Sie sollte eine andere Frage beantworten: Können wir diesem Lieferanten sicher Zugang zu unseren Systemen und Daten gewähren? Deshalb gibt es Fragebögen, Zertifizierungen und Vertragsklauseln. Beide Arten von Software lösen reale Probleme wirksam. Ein Portfoliounternehmen ist jedoch weder ausschließlich ein Thema für Investitions- und operatives Management noch eine reine Beschaffungsfrage. Es ist beides zugleich. Für diese schwer einzuordnende Kombination wollte ursprünglich niemand eine Lösung entwickeln. Sie passte zu keinem der Teams, die Software einkauften. Die Lücke blieb daher nicht bestehen, weil jemand sie für akzeptabel hielt. Niemand war dafür zuständig, sie zu schließen, und in keinem Budget war der Kauf einer passenden Lösung vorgesehen.
Genau in der Schnittmenge entsteht der Schaden
Das ist der unbequeme Teil: Das Risiko, das Fonds tatsächlich zu Fall bringt, passt in keine der beiden Kategorien. Es liegt in ihrer Schnittmenge.
Betrachten Sie die Art dieser Risiken: negative Medienberichte über einen Gründer oder eine neu eingestellte Führungskraft, Änderungen beim Sanktionsstatus oder beim Status als politisch exponierte Person. Hinzu kommen neue Rechtsstreitigkeiten, aufsichtsrechtliche Maßnahmen und Änderungen bei den wirtschaftlich Berechtigten, durch die sich Ihre tatsächlichen Geschäftspartner ändern. Auch Schwierigkeiten bei einem wichtigen Kunden oder Lieferanten gehören dazu. All dies sind externe Faktoren, die auf einem Performance-Dashboard nicht erscheinen. Sie betreffen Verhalten und Reputation statt operativer Kennzahlen. Und sie betreffen Unternehmen, deren Risiken Sie ausgesetzt sind, ohne sie kontrollieren zu können. Genau diese Kombination deckt keine der beiden Softwarekategorien ab: externe, verhaltensbedingte Risiken eines Unternehmens, an dem Sie beteiligt sind, das Sie aber nicht steuern können.
Genau dieses Risiko liegt auch der eingangs beschriebenen Übertragung von Reputationsschäden zugrunde. Der Skandal, der Ihre nächste Kapitalaufnahme verzögert, wird zuerst in eingereichten Unterlagen, der lokalen Presse, auf Watchlists und in Gerichtsunterlagen öffentlich sichtbar. Das geschieht lange, bevor er Schlagzeilen macht. Er liegt genau in dieser Schnittmenge und bleibt deshalb unbemerkt. Wenn er sich als verlorener Kunde oder gesperrtes Konto in Zahlen niederschlägt, ist er bereits seit Monaten öffentlich erkennbar.
Die vier Risiken in der Schnittmenge
Es hilft, die Risiken in dieser Lücke konkret zu benennen. „Verhaltensrisiko“ bleibt abstrakt, solange man es nicht genauer aufschlüsselt. Es gibt vier Arten solcher Risiken. Keine erscheint auf einem Performance-Dashboard oder wird von einem Lieferantenfragebogen erfasst. Sie treten fast nie isoliert auf. Meist zieht eines das nächste nach sich. Auf einen negativen Medienbericht kann etwa eine aufsichtsrechtliche Maßnahme folgen, oder ein Eigentümerwechsel bringt einen sanktionierten Geschäftspartner ins Spiel.
Verhalten von Gründern und Führungskräften. Für die Reputation stehen die Menschen an der Spitze eines Portfoliounternehmens für das Unternehmen selbst. Eine Anklage, ein Betrugsvorwurf oder wiederkehrende negative Medienberichte, die einen Gründer von einem Unternehmen zum nächsten begleiten: Nichts davon erscheint im Umsatz. Nichts davon wurde durch ein beim Onboarding ausgefülltes Formular erfasst. Dennoch beginnen Portfolioskandale am häufigsten genau so.
Sanktionen und Status als politisch exponierte Person. Ein Gründer, Eigentümer oder wichtiger Geschäftspartner kann jederzeit nach Ihrer Investition sanktioniert oder zu einer politisch exponierten Person werden. Das Risiko entsteht unmittelbar. Bei Sanktionen gelten strikte Vorgaben. Ein Performance-System hat keinen Anlass, danach zu suchen.
Rechtsstreitigkeiten und aufsichtsrechtliche Maßnahmen. Klagen und Ermittlungen von Aufsichtsbehörden sind öffentlich dokumentiert. Häufig sind sie das erste formelle Anzeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Ein Fonds, der ausschließlich seine Gremienberichte verfolgt, erfährt davon spät – wenn überhaupt.
Änderungen bei Eigentümern und Geschäftspartnern. Nach Ihrer Investition kann sich ändern, wer ein Portfoliounternehmen kontrolliert und von wem es abhängig ist. Ein neuer Eigentümer kommt hinzu, ein Lieferant zwei Stufen weiter in der Lieferkette erweist sich als sanktioniert oder ein Kunde als Mantelgesellschaft. Jeder dieser Fälle verändert Ihr Risiko, obwohl sämtliche Zahlen auf dem Dashboard unverändert bleiben.
Wie die Lücke zum Schaden führt – Schritt für Schritt
Der Ablauf ist meist derselbe. Ein Fonds investiert in ein vielversprechendes Unternehmen und führt beim Einstieg eine ordnungsgemäße Due Diligence durch. Alle Prüfungen fallen zufriedenstellend aus. Der Gründer überzeugt, die Zahlen sind solide, und das Portfolio-Dashboard springt auf Grün und bleibt dort. Nach achtzehn Monaten leitet jedoch eine Aufsichtsbehörde Ermittlungen gegen das frühere Unternehmen des Gründers ein. Ein lokales Medium berichtet darüber. Da sich am Umsatz nichts ändert, registriert das Performance-System nichts. Auch der nur beim Onboarding ausgefüllte Lieferantenfragebogen zeigt nichts an. Der Fonds erfährt davon, als ein Journalist um eine Stellungnahme zu einem seiner Portfoliounternehmen bittet. Einen ungünstigeren Zeitpunkt, davon zu erfahren, gibt es kaum. Alle Systeme, für die der Fonds bezahlt hat, funktionierten genau wie vorgesehen. Das Risiko lag schlicht in einem Bereich, den keines dieser Systeme überwachte. Der Schaden wächst weiter, denn an den Vorfall, der Sie öffentlich in Verlegenheit bringt, erinnern sich Ihre Investoren bei der nächsten Kapitalaufnahme.
Mit kontinuierlichem externem Monitoring würde die Entwicklung im selben Zeitraum deutlich früher auffallen. Die Unterlagen der Aufsichtsbehörde und der lokale Nachrichtenbericht werden innerhalb weniger Tage entdeckt. Der Fonds erfährt davon, solange die Angelegenheit noch klein ist. Er kann in Ruhe und nach eigenem Zeitplan über seine Reaktion entscheiden, statt unvermittelt von einem Reporter damit konfrontiert zu werden. Die Fakten sind dieselben, das Ergebnis ist völlig anders. Geändert hat sich nur, ob die richtige Ansicht im Blick war.
Warum die Kombination beider Systeme das Problem nicht löst
Die naheliegende Antwort lautet: „Nutzen Sie beides.“ Wer eine Plattform für Portfolio-Monitoring und ein System für Lieferantenrisiken gemeinsam einsetzt, müsste die Lücke doch schließen. Der Gedanke ist plausibel, reicht aber weiterhin nicht aus.
Wenn Sie beide kombinieren, erhalten Sie ein Performance-Dashboard und einen Lieferantenfragebogen. Beide stützen sich stark auf Angaben des Unternehmens und liefern im Wesentlichen Momentaufnahmen. Das Dashboard wird regelmäßig aktualisiert, der Fragebogen beim Onboarding und möglicherweise bei einer Verlängerung ausgefüllt. Keines leistet, was die Schnittmenge tatsächlich erfordert: kontinuierliches Monitoring der Menschen und Aktivitäten eines Beteiligungsunternehmens anhand externer Informationen mit nachvollziehbaren Quellen. Zwei unvollständige Bilder der falschen Art ergeben zusammen keine externen Risikoinformationen. Sie können beide Systeme besitzen und dennoch nichts von der Kritik am Gründer wissen. Das Problem war nie ein Mangel an Systemen. Beide achten auf die falsche Art von Signal. Eine dritte Variante desselben Signals – weitere Performance-Kennzahlen oder ein zusätzlicher Fragebogen – ändert daran nichts. Sie brauchen eine völlig andere Art von Signal: eines, das von außerhalb des Unternehmens kommt und die Menschen sowie ihr Handeln betrifft.
Was die Schnittmenge tatsächlich abdeckt
Um die Lücke zu schließen, braucht es eine andere Fähigkeit – praktisch eine dritte Kategorie. Ihre Anforderungen sollten klar benannt werden.
Sie muss auf externen Informationen beruhen und öffentliche Quellen nutzen, statt sich auf die freiwilligen Angaben des Unternehmens zu verlassen. Sie sollte neben dem Unternehmen auch die beteiligten Personen erfassen: Gründer, Führungskräfte, Eigentümer und wichtige Geschäftspartner. Genau bei diesen Menschen entstehen Verhaltensrisiken. Das System muss kontinuierlich arbeiten. Wird eine Sanktionsliste aktualisiert oder Anklage erhoben, müssen Sie sofort davon erfahren und nicht erst bei der nächsten Gremiensitzung. Die Prüftiefe muss abgestuft sein und dem tatsächlichen Risiko des Unternehmens entsprechen. Eine inländische Seed-Beteiligung darf nicht genauso behandelt werden wie ein grenzüberschreitend tätiges Fintech. Außerdem muss jede Erkenntnis mit ihrer Quelle verknüpft sein. So lässt sie sich überprüfen und einem Investmentkomitee oder einem LP vorlegen. Diese Art von System unterscheidet sich sowohl vom Performance-Dashboard als auch vom Lieferantenfragebogen. Den meisten Fonds fehlt sie bislang. Ihre Funktion ist klar abzugrenzen: Sie soll weder Ihr Portfolio-Dashboard noch Ihre Onboarding-Prüfungen ersetzen. Beide erfüllen ihre eigenen Aufgaben gut. Sie ergänzt Ihre bestehenden Systeme und erfasst das Risiko dazwischen. Aus einem blinden Fleck wird etwas, das Sie erkennen und auf das Sie reagieren können. In den meisten Firmen fehlt derzeit nur diese eine der drei Fähigkeiten. Deshalb verbessert ihre Ergänzung das Risikoprofil meist stärker als noch so umfangreiche Anpassungen an den beiden anderen.
Die Schnittmenge ist nicht bei jedem Fonds gleich groß
Die Lücke besteht bei jeder Art von Investor. Sie sieht jedoch nicht überall gleich aus. Das bestimmt, wie viel Aufmerksamkeit Sie ihr widmen sollten.
Bei Venture-Capital-Fonds konzentriert sich das Risiko auf Personen. Junge Unternehmen werden weit stärker durch ihre Gründer geprägt als durch ihre Finanzzahlen. Verhalten, Vorgeschichte und Reputation der Gründer machen deshalb einen überproportional großen Teil des Risikos aus. Zugleich sind häufig Dutzende kleiner Beteiligungen im Blick zu behalten. Bei Private-Equity- und Buyout-Gesellschaften sind die Investitionssummen höher und die Kontrollmöglichkeiten größer. Kontrolle bedeutet jedoch nicht automatisch, dass das Verhalten überwacht wird. Der Skandal eines kontrollierten Unternehmens trifft eine Gesellschaft umso härter, wenn ihre Verantwortung nach außen klar erkennbar war. Wachstumsinvestoren liegen dazwischen. Family Offices verfügen häufig über die geringsten eigenen Compliance-Kapazitäten. Dadurch ist die Lücke oft dort am größten, wo am wenigsten Ressourcen vorhanden sind, um sie zu schließen.
Für alle gilt: Der Umfang der Überwachung sollte sich am Risiko orientieren, nicht an der Fondsgröße. Eine einzelne Frühphaseninvestition bei einem risikoreichen Gründer in einer schwierigen Rechtsordnung kann mehr Verhaltensrisiken bergen als ein großer, unspektakulärer inländischer Buyout. Deshalb braucht es Abstufungen. Prüfen Sie nicht jede Beteiligung gleich intensiv – oder, wie es viel häufiger geschieht, überhaupt nicht. Passen Sie die Intensität des Monitorings an das Risiko jeder einzelnen Investition an. Oft sind gerade die am stärksten gefährdeten Firmen besonders überzeugt, sie seien zu klein für solche Prüfungen. Bis eine einzige problematische Investition sie eines Besseren belehrt.
Welche Fragen Sie vor dem Kauf eines weiteren Systems stellen sollten
Deckt eine Lösung die Schnittmenge tatsächlich ab, oder liefert sie lediglich ein viertes Dashboard? Mit einigen Fragen kommen Sie schnell hinter die Verkaufsargumente.
- Stammen die Informationen aus externen Quellen oder aus Selbstauskünften? Beruhen die Daten auf Angaben des Unternehmens, erfahren Sie nie, was es Ihnen lieber verschweigen würde. Die Schnittmenge erfordert externe Quellen.
- Werden auch die Menschen überwacht oder nur das Unternehmen? Verhaltensrisiken liegen bei Gründern, Führungskräften, Eigentümern und Geschäftspartnern. Ein System, das nur das Unternehmen verfolgt, übersieht den größten Teil davon.
- Ist der Prozess kontinuierlich oder auf einzelne Zeitpunkte beschränkt? Erfolgt die Prüfung beim Onboarding oder wird sie quartalsweise aktualisiert, bleibt das System über lange Zeiträume blind. Das relevante Risiko entsteht zwischen diesen Prüfungen.
- Lässt sich die Prüftiefe abstufen? Dieselben Maßstäbe für grenzüberschreitend tätige Fintechs und inländische Seed-Beteiligungen anzulegen, verschwendet bei den einen Ressourcen und lässt den anderen zu wenig Aufmerksamkeit zukommen. Die Intensität sollte dem Risiko entsprechen.
- Lässt sich jede Erkenntnis bis zu ihrer Quelle zurückverfolgen? Eine nicht überprüfbare Meldung verursacht mehr Arbeit statt weniger. Vor einem Investmentkomitee oder einem LP hätte sie keinen Bestand.
Fallen die Antworten auf die ersten drei Fragen negativ aus, handelt es sich lediglich um ein anders vermarktetes Performance-Dashboard oder einen Lieferantenfragebogen. Die Lücke wird damit nicht geschlossen. Das Ziel war immer, dass eines Ihrer Systeme die Schnittmenge tatsächlich abdeckt, statt bloß mehr Systeme anzuschaffen. Stellen Sie vor der nächsten Verlängerung die entscheidende Frage: Deckt irgendeines unserer Systeme diese Lücke ab? Warten Sie damit nicht bis nach dem nächsten Vorfall.
Die Lücke ist auch organisatorisch bedingt
Die Trennung der Systeme spiegelt eine Trennung der Zuständigkeiten wider. Die Transaktionsteams verantworten die Performance und arbeiten aus der Perspektive des Portfolio-Monitorings. Compliance übernimmt, sofern der Fonds eine solche Funktion hat, die Lieferanten und die Due Diligence beim Onboarding. Für die laufenden Verhaltens- und Reputationsrisiken der Portfoliounternehmen ist dagegen standardmäßig keines der beiden Teams zuständig. Diese Risiken liegen zwischen den Abteilungen.
Diese Zuständigkeitslücke erklärt, warum das Risiko nicht überwacht wird. Niemand hat entschieden, dass es unwichtig sei. Es wurde nur niemandem die Verantwortung dafür übertragen. Investoren fragen inzwischen immer häufiger, wie Fondsmanager die Risiken ihrer Beteiligungen überwachen. Ihre Due-Diligence-Fragen sprechen das Thema mittlerweile direkt an. Die Antwort „Dafür war niemand zuständig“ wird bei einer Kapitalaufnahme deshalb nicht überzeugen. Legen Sie im Voraus fest, wer die Verhaltensrisiken im Portfolio verantwortet. Nach einem Vorfall ist es dafür zu spät. Firmen, die dies wirksam angehen, beauftragen meist ein einzelnes Team mit einem klaren Mandat und stellen ihm ein dafür entwickeltes System bereit. Sie verlassen sich nicht darauf, dass sich die Lücke zwischen zwei Teams von selbst schließt.
Decken Sie auch die Schnittmenge ab
Ein Fonds, den ein Portfoliounternehmen unvorbereitet trifft, hat in der Regel kein Performance-Signal übersehen, sondern ein Verhaltenssignal. Es lag zwischen dem System für die Zahlen und dem System für die Lieferanten, wo niemand hinsah. Dieses Versagen bleibt lange unauffällig, bis es öffentlich sichtbar wird. Dann ist die kostengünstigste Gelegenheit zur Erkennung bereits verstrichen: Monate zuvor, als es lediglich eine eingereichte Unterlage oder einen lokalen Bericht gab.
Beady wurde entwickelt, um diese Schnittmenge abzudecken. Beady überwacht Portfoliounternehmen und die mit ihnen verbundenen Personen kontinuierlich. Das Monitoring umfasst negative Medienberichte, Sanktionen, Änderungen im Zusammenhang mit PEPs, Rechtsstreitigkeiten, aufsichtsrechtliche Maßnahmen und Eigentümerwechsel. Die Intensität entspricht dem jeweiligen Risiko. Das System nutzt externe Informationen statt Selbstauskünften. Jedes Signal lässt sich bis zur ursprünglichen Quelle zurückverfolgen, überprüfen und einem Investmentkomitee oder einem LP vorlegen. Beady ist weder ein Performance-Dashboard noch ein Lieferantenfragebogen. Es erkennt die Risiken, für die die beiden anderen Systeme nicht entwickelt wurden. Es ist die eingangs beschriebene Ansicht, die bereits geblinkt hätte, während das Dashboard noch grün blieb.
Wenn Sie sehen möchten, was kontinuierliches externes Monitoring in Ihrem Portfolio tatsächlich aufdecken würde, buchen Sie eine Demo. Wir prüfen dann Ihre Beteiligungen damit.
