펀드가 포트폴리오 기업 하나를 관리할 때 실제로 어떤 화면을 보는지 떠올려 보겠습니다. 먼저 포트폴리오 모니터링 대시보드가 있습니다. 매출, 현금 소진액, 성장률 등 지난 이사회 보고 자료에 담겼던 것과 같은 수치가 표시됩니다. 대부분의 달에는 안심해도 된다는 듯 초록색을 유지합니다.
이제 다른 화면을 떠올려 보겠습니다. 창업자가 방금 사기 수사의 대상으로 지목됐다는 사실, 자회사가 제재 목록에 올랐다는 사실, 최대 고객사가 실제 사업 활동이 없는 페이퍼컴퍼니라는 사실을 알려주는 화면입니다. 대부분의 펀드에는 이런 화면이 없습니다. 아무도 만들지 않은 평판 모니터링 화면에서는 빨간 경고가 깜빡였을 바로 그날까지도 성과 대시보드는 초록색을 유지합니다. 누군가 의도적으로 이 화면을 만들지 않기로 한 것은 아닙니다. 펀드가 이미 보유한 두 종류의 도구 모두 이런 정보를 보여주도록 설계되지 않았을 뿐입니다.
이 공백에는 큰 비용이 따릅니다. HEC Paris, World Bank, Singapore Management University가 수행한 연구에 따르면, 포트폴리오 기업에서 발생한 환경·사회적 사건 수가 중앙값을 넘는 사모펀드 운용사는 후속 펀드 결성 가능성이 훨씬 낮았습니다. 이들 운용사의 40%가 후속 펀드를 결성하지 못했으며, 기준 비율은 약 25%였습니다. 주목할 점은 피해가 나타난 영역입니다. 펀드 성과가 아니라 자금 모집에서 문제가 발생했습니다. 기업 자체의 실적은 대체로 좋았습니다. 성과가 리스크였던 것은 아닙니다.
이런 일이 반복되는 이유는 관리 소홀에 있지 않습니다. 도구의 분류 자체가 문제입니다. 포트폴리오 기업은 투자 대상이면서 동시에 제3자입니다. 그런데 소프트웨어 시장은 이 두 측면을 하나씩만 다루는 두 범주로 나뉘어 있습니다. 가장 중요한 리스크는 두 범주가 겹치는 접점에 놓여 있으며, 어느 쪽도 이를 포착하도록 만들어지지 않았습니다. 이 글의 목적은 바로 그 접점을 이해하는 데 있습니다.
포트폴리오 기업의 두 가지 성격
이 두 가지 사실을 동시에 염두에 두어야 합니다. 문제는 두 측면을 따로 취급하는 데서 시작되기 때문입니다.
투자 대상으로서 포트폴리오 기업은 성장을 기대하는 대상입니다. 핵심성과지표(KPI)를 추적하고, 이사회에 참여하며, 매출과 현금 소진까지 남은 기간, 투자금 회수 경로를 살핍니다. 모든 펀드는 이런 관점을 중심으로 운영되며, 그 목적에 적합한 관점이기도 합니다. 이 관점을 사용하는 것이 잘못은 아닙니다. 포트폴리오 기업에 필요한 관점이 이것뿐이라고 가정하는 것이 문제입니다.
제3자로서 같은 기업은 직접 통제하지 못하면서도 리스크에 노출되는 대상입니다. 창업자의 행위, 제재 및 규제상 지위, 소송, 평판이 모두 펀드에 영향을 미칠 수 있습니다. 이사회 의석과 일부 정보 접근권만으로는 이를 막을 수 없습니다. 포트폴리오 기업에 제3자 리스크 관리를 적용하는 글에서 이 논거를 자세히 다뤘으며, 지속 모니터링의 관점에서는 온보딩 이후에서 설명했습니다. 여기서는 다음을 전제로 삼겠습니다. 지분을 보유한 기업도 리스크를 발생시키는 모든 측면에서는 제3자입니다. 그렇다면 왜 현재 도구는 그 기업을 제3자로 다루지 않는지가 문제입니다.
각각 절반만 다루도록 설계된 두 종류의 도구
시장이 서로 다른 두 문제를 서로 다른 두 종류의 소프트웨어로 해결했기 때문입니다. 포트폴리오 기업은 그 두 영역에 걸쳐 있습니다.
포트폴리오 모니터링·관리 도구는 재무 및 운영 성과를 추적하도록 만들어졌습니다. 주로 기업이 보고한 데이터를 바탕으로 KPI를 수집하고, 전체 포트폴리오의 지표를 집계하며, 투자 성과가 어떤지 보여줍니다. 투자 관점에서는 실제로 유용한 도구입니다. 그러나 성과를 측정하고 기업의 자체 보고에 의존하므로 구조적으로 외부 행위 리스크를 파악하지 못합니다. 창업자의 기소 사실은 지표 집계에 나타나지 않습니다. 아무도 그곳에 기소 사실을 입력하지 않기 때문입니다.
벤더 및 제3자 관리 도구는 공급업체와의 관계를 염두에 두고 만들어졌습니다. 이 도구가 주로 다루는 요소는 보안 설문, 서비스 수준 협약, 계약, 확인서 등 공급업체를 관리하기 위해 마련하는 각종 조치입니다. 전체 접근 방식은 지분 3분의 1을 보유한 기업이 아니라 대금을 지급하는 공급업체를 전제로 합니다. 따라서 기업을 보유하는 기간 내내 창업자, 소유자, 평판을 외부 정보로 지속 모니터링하기보다는 온보딩과 계약에 초점을 맞춥니다. 이 도구들의 기반은 은행 감독당국이 공식화한 제3자 리스크 생애주기입니다. 합리적인 접근 방식이지만, 지분 투자가 아니라 조달을 위해 개발됐습니다. 벤더 리스크 플랫폼에 향후 5년간 뉴스와 법원 기록을 통해 창업자의 평판을 살피도록 요구한다면, 애초에 설계 목적에 없던 용도로 사용하는 셈입니다.
결국 한쪽은 기업이 보고한 성과를 살피고, 다른 쪽은 지분을 보유하지 않은 공급업체를 관리합니다. 두 도구를 포트폴리오 기업에 대입하면 그 사이에 난 틈이 드러납니다.
시장이 둘로 나뉜 배경
현재 상황에 이른 과정을 잠시 살펴볼 필요가 있습니다. 이 공백은 특정 소프트웨어 공급사의 실수에서 생긴 것이 아니라 도구의 출발점부터 내재해 있었기 때문입니다. 포트폴리오 모니터링 소프트웨어는 투자 거래와 운영 업무에서 발전했습니다. 파트너들이 실제로 묻던 “우리 투자 성과는 어떤가?”라는 질문에 답하도록 설계됐습니다. 지표, 집계 수치, 기업 보고에 대한 의존성까지 모든 기능이 이 질문 하나에서 비롯됐습니다.
벤더 리스크 소프트웨어는 전혀 다른 영역인 조달과 정보 보안에서 발전했습니다. 해결하려던 문제도 달랐습니다. “이 공급업체가 우리 시스템과 데이터에 접근하도록 허용해도 안전한가?”라는 문제였습니다. 설문, 인증, 계약 조항이 중심이 된 이유입니다. 두 종류의 도구는 각각 실제 문제를 효과적으로 해결합니다. 문제는 포트폴리오 기업이 단순한 투자·운영 대상도, 단순한 조달 대상도 아니라는 점입니다. 두 성격을 동시에 지닙니다. 이 어중간한 조합은 소프트웨어를 구매하던 어느 팀의 업무에도 명확히 들어맞지 않았기에, 처음부터 이를 위한 해결책을 만들려는 주체가 없었습니다. 결국 누군가 공백을 용인하기로 결정해서가 아니라, 이를 메울 도구를 만들 책임도 구매할 예산도 어느 쪽에 배정되지 않았기에 공백이 남았습니다.
실제 피해가 발생하는 접점
불편하지만 짚어야 할 사실이 있습니다. 펀드를 실제로 무너뜨리는 리스크는 어느 한 범주 안에 깔끔하게 들어가지 않습니다. 두 범주가 겹치는 접점에 있습니다.
이 리스크의 성격을 살펴보겠습니다. 창업자나 최근 영입한 임원에 관한 부정적 언론 보도, 제재 대상 여부나 정치적 주요 인물 지위의 변화, 새로운 소송, 규제 조치, 실제 거래 상대방을 바꾸는 실소유 구조의 변화, 주요 고객사나 공급업체에서 발생하는 문제 등이 해당합니다. 모두 외부 요인이므로 성과 대시보드에 나타나지 않습니다. 운영 지표보다 행위와 평판에 관련되며, 직접 통제할 수 없지만 리스크에는 노출되는 기업에 관한 사안입니다. 외부에서 발생하고, 행위에 기반하며, 지분을 보유해도 영향력을 행사할 수 없는 기업과 관련된다는 이 조합이야말로 두 종류의 도구 모두 다루도록 설계되지 않은 영역입니다.
이는 우연이 아니며, 글의 도입부에서 언급한 평판 리스크의 전이도 바로 이 영역에서 발생합니다. 다음 자금 모집을 지연시킬 스캔들은 주요 뉴스의 헤드라인을 장식하기 훨씬 전부터 공시·신고 문서, 지역 언론, 감시 목록, 법원 기록을 통해 공개됩니다. 바로 이 접점에 있기 때문에 눈에 띄지 않는 것입니다. 고객 이탈이나 계좌 동결로 수치에 반영될 무렵이면 이미 수개월 전부터 공개된 정보였던 경우가 많습니다.
접점에 놓인 네 가지 리스크
“행위 리스크”라는 말은 구체적으로 살펴보기 전까지는 추상적이므로, 이 공백에 무엇이 있는지 명확히 구분할 필요가 있습니다. 리스크는 네 가지 유형으로 나뉘며, 어느 것도 성과 대시보드에 보이지 않고 벤더 설문에서도 다루지 않습니다. 각각이 단독으로 발생하는 경우도 드뭅니다. 부정적 언론 보도 이후 규제 조치가 이어지거나 소유 구조 변화로 제재 대상 거래 상대방이 유입되는 등, 대개 하나가 다음 리스크로 이어집니다.
창업자와 임원의 행위입니다. 평판 측면에서 포트폴리오 기업을 운영하는 사람은 곧 그 기업 자체입니다. 기소, 사기 혐의, 창업자가 사업을 옮길 때마다 반복되는 부정적 언론 보도는 매출에 드러나지 않으며, 온보딩 때 작성한 서식에도 담기지 않습니다. 하지만 포트폴리오 스캔들이 시작되는 가장 흔한 경로가 바로 이것입니다.
제재 및 정치적 주요 인물 지위입니다. 투자 이후 언제든 창업자, 소유자, 핵심 거래 상대방이 제재 대상이 되거나 정치적 주요 인물로 분류될 수 있습니다. 리스크 노출은 즉시 발생하며, 제재의 경우 엄격하게 적용됩니다. 하지만 성과 도구에는 이를 찾아볼 이유가 없습니다.
소송과 규제 조치입니다. 소송과 규제당국의 조사는 공개 기록에 남으며, 문제가 발생했다는 사실을 알리는 최초의 공식 신호인 경우가 많습니다. 이사회 보고서만 살피는 펀드는 이런 사실을 늦게 알게 되거나 아예 알지 못합니다.
소유 구조와 거래 상대방의 변화입니다. 투자 이후 포트폴리오 기업을 지배하는 주체도, 그 기업이 의존하는 상대방도 바뀔 수 있습니다. 새로운 소유자의 유입, 공급망에서 두 단계 아래에 있는 공급업체의 제재 대상 확인, 고객사의 페이퍼컴퍼니 실체 확인 등은 모두 대시보드의 수치가 그대로인 상황에서도 리스크를 바꿉니다.
공백에서 문제가 커지는 과정
대개 비슷한 과정으로 전개됩니다. 펀드가 유망한 기업에 투자하면서 적절한 초기 실사를 수행하고, 모든 점검에서 만족스러운 결과를 얻습니다. 창업자는 인상적이고 수치도 탄탄합니다. 포트폴리오 대시보드는 초록색으로 바뀐 뒤 그 상태를 유지합니다. 그러나 18개월 뒤 규제당국이 창업자의 이전 사업에 대한 조사에 착수하고 지역 언론이 이를 보도합니다. 매출에는 변화가 없으므로 성과 모니터링 도구에 아무것도 표시되지 않고, 온보딩 때 한 번만 작성한 벤더 리스크 설문에도 아무런 변화가 없습니다. 펀드는 기자가 포트폴리오 기업에 대한 입장을 요청하고 나서야 상황을 알게 됩니다. 거의 최악의 방식으로 소식을 접하는 셈입니다. 펀드가 비용을 지불한 모든 시스템은 설계된 대로 정확히 작동했습니다. 리스크가 어느 시스템도 모니터링하지 않는 영역에 있었을 뿐입니다. 공개적으로 펀드를 곤란하게 만든 사건은 다음 자금 모집 때 투자자들이 기억하는 사건이 되기에 피해는 누적됩니다.
같은 기간에 외부 정보를 지속 모니터링했다면 문제는 훨씬 일찍 드러납니다. 규제당국의 문서와 지역 뉴스가 공개된 지 며칠 안에 포착되고, 펀드는 사안이 아직 작을 때 이를 파악합니다. 기자의 갑작스러운 질문에 직면하는 대신, 조용히 자체 일정에 따라 대응을 결정할 수 있습니다. 사실관계는 같아도 결과는 완전히 달라집니다. 달라진 것은 적절한 화면을 살피고 있었는지 여부뿐입니다.
두 도구의 결합만으로 해결되지 않는 이유
가장 먼저 떠오르는 답은 “둘 다 사용하면 된다”는 것입니다. 포트폴리오 모니터링 플랫폼과 벤더 리스크 도구를 함께 운영하면 공백이 사라질 것이라고 생각하기 쉽습니다. 그럴듯하지만 여전히 충분하지 않습니다.
두 도구를 결합해도 성과 대시보드와 벤더 설문이 생길 뿐입니다. 둘 다 기업이 제공하는 정보에 크게 의존하며, 사실상 특정 시점의 상태를 보여줍니다. 대시보드는 정기적으로 갱신되고, 설문은 온보딩 때 작성한 뒤 경우에 따라 갱신 시점에 다시 작성됩니다. 어느 쪽도 이 접점에서 실제로 필요한 기능, 즉 투자 관계가 있는 기업의 인물과 활동을 외부 정보에 기반해 출처와 연결하여 지속 모니터링하는 기능을 수행하지 않습니다. 필요한 종류가 아닌 불완전한 정보 두 개를 합쳐도 외부 리스크 정보가 되지는 않습니다. 두 도구를 모두 보유하고도 창업자를 둘러싼 비판을 모를 수 있습니다. 문제는 도구의 수가 부족하다는 데 있지 않았습니다. 두 도구 모두 필요한 것과 다른 종류의 신호에 초점을 맞추고 있다는 점이 문제입니다. 성과 지표를 더 추가하거나 설문을 하나 더 만드는 등 같은 유형의 신호를 세 번째로 보태도 달라지지 않습니다. 필요한 것은 기업 외부에서 나오는, 사람과 그 행위에 관한 전혀 다른 종류의 신호입니다.
접점을 실제로 다루는 기능
공백을 메우려면 다른 역량, 사실상 세 번째 종류의 도구가 필요합니다. 이 도구가 무엇을 해야 하는지 구체적으로 살펴볼 필요가 있습니다.
기업이 보고하기로 선택한 내용이 아니라 공개 출처에서 수집한 외부 정보를 기반으로 해야 합니다. 기업뿐 아니라 창업자, 임원, 소유자, 핵심 거래 상대방 등 관련 인물도 포함해야 합니다. 행위 리스크가 바로 이들에게 있기 때문입니다. 제재 목록이 갱신되거나 기소가 이뤄지면 다음 이사회까지 기다리지 않고 즉시 알 수 있도록 시스템이 지속적으로 작동해야 합니다. 국내 초기 투자와 국경 간 핀테크 투자를 똑같이 다루지 않도록, 기업의 실제 리스크 노출도에 맞춰 점검 수준을 차등화해야 합니다. 또한 각 발견 사항을 검증하고 투자위원회나 유한책임출자자(LP)에게 제시할 수 있도록 출처와 연결해야 합니다. 이는 성과 대시보드나 벤더 설문과 구별되는 도구이며, 대부분의 펀드에 아직 없는 도구입니다. 역할의 범위도 명확히 할 필요가 있습니다. 각자의 기능을 잘 수행하는 포트폴리오 대시보드나 온보딩 점검을 대체하려는 도구는 아닙니다. 기존 도구에 더해 함께 사용하면서 그 사이에 놓인 리스크를 다루고, 보이지 않던 영역을 파악하고 조치할 수 있게 합니다. 대부분의 투자사에서는 세 가지 역량 중 이것만 빠져 있습니다. 따라서 나머지 두 가지를 아무리 조정하는 것보다 이 역량을 추가하는 편이 전체 리스크 수준에 더 큰 영향을 주는 경우가 많습니다.
펀드마다 다른 접점의 크기
이 공백은 모든 유형의 투자자에게 존재하지만 형태는 제각각입니다. 따라서 얼마나 주의를 기울여야 하는지 판단할 때 이 차이가 중요합니다.
벤처 펀드는 리스크가 사람에게 집중됩니다. 초기 기업은 재무 수치보다 창업자에 의해 훨씬 더 크게 좌우되므로, 창업자의 행위, 이력, 평판이 리스크에서 차지하는 비중이 특히 큽니다. 동시에 수십 건의 소규모 투자를 살펴야 하는 경우도 많습니다. 사모펀드와 바이아웃 투자사는 투자 금액이 더 크고 통제력도 더 강합니다. 하지만 통제력이 곧 행위에 대한 감독을 뜻하지는 않습니다. 지배하던 기업에서 스캔들이 발생하면 책임 주체가 분명한 투자사가 받는 타격은 오히려 더 큽니다. 성장 투자자는 그 중간에 있습니다. 패밀리오피스는 전담 컴플라이언스 역량이 가장 부족한 경우가 많아, 공백을 메울 자원이 가장 적은 곳에서 공백이 가장 커지는 경향이 있습니다.
이를 관통하는 원칙은 감독 수준을 펀드 규모가 아니라 리스크 노출도에 맞춰야 한다는 것입니다. 리스크가 높은 창업자가 규제·사업 환경이 까다로운 관할권에서 운영하는 초기 기업에 대한 단일 투자는, 규모가 크지만 특이 사항이 없는 국내 바이아웃보다 행위 리스크가 더 클 수 있습니다. 점검 수준을 차등화해야 하는 이유입니다. 모든 보유 기업에 같은 수준의 점검을 적용하거나, 더 흔하게는 아무런 점검도 하지 않는 대신, 개별 투자의 리스크 노출도에 맞춰 모니터링 강도를 조정해야 합니다. 리스크에 가장 많이 노출된 투자사일수록 규모가 작아 이런 점검이 필요 없다고 확신하는 경우가 많습니다. 잘못된 투자 한 건이 그 판단을 뒤집기 전까지는 그렇습니다.
다른 도구를 구매하기 전 확인할 질문
어떤 도구가 실제로 이 접점을 다루는지, 아니면 대시보드 하나를 더 제공할 뿐인지 판단할 때 몇 가지 질문만으로도 영업 설명을 넘어 실체를 파악할 수 있습니다.
- 외부 정보입니까, 자체 보고 정보입니까? 데이터가 기업이 알려주는 내용에서 나온다면, 기업이 알리고 싶어 하지 않는 사실은 결코 보여주지 못합니다. 이 접점을 다루려면 외부 출처가 필요합니다.
- 법인뿐 아니라 사람도 살핍니까? 행위 리스크는 창업자, 임원, 소유자, 거래 상대방에게 있습니다. 기업만 추적하는 도구는 그 대부분을 놓칩니다.
- 지속적인 절차입니까, 특정 시점에만 수행하는 점검입니까? 온보딩 때 점검하거나 분기마다 갱신한다면 시스템이 상황을 파악하지 못하는 기간이 길어집니다. 우려하는 리스크는 바로 그 점검 사이에 발생합니다.
- 점검 수준을 차등화할 수 있습니까? 국경 간 핀테크 투자와 국내 초기 투자에 같은 기준을 적용하면 국내 초기 투자에는 자원이 낭비되고 국경 간 핀테크 투자에는 충분한 주의를 기울이지 못하게 됩니다. 점검 강도는 리스크 노출도에 맞아야 합니다.
- 모든 발견 사항의 출처를 추적할 수 있습니까? 검증할 수 없는 알림은 업무를 줄이기는커녕 늘리며, 투자위원회나 LP에게 제시해도 근거로 인정받기 어렵습니다.
첫 세 질문에 대한 답이 부정적이라면 이름만 다른 성과 대시보드나 벤더 설문일 뿐이며, 공백을 메울 수 없습니다. 목표는 늘 도구를 더 모으는 것이 아니라, 그중 하나가 실제로 접점에 초점을 맞추도록 하는 데 있었습니다. 다음 사건이 발생한 뒤까지 기다리지 말고 다음 계약 갱신 전에 “현재 보유한 도구 중 이 공백을 다루는 것이 있는가?”라는 질문을 던져볼 필요가 있습니다.
조직에도 존재하는 공백
도구가 나뉜 구조는 문제의 책임 주체가 나뉜 구조를 그대로 반영합니다. 투자 거래팀은 성과를 담당하며 포트폴리오 모니터링 관점에서 업무를 수행합니다. 펀드에 컴플라이언스 조직이 있다면 이 조직이 벤더와 온보딩 실사를 담당합니다. 하지만 포트폴리오 기업의 지속적인 행위 및 평판 리스크는 기본적으로 어느 쪽의 책임도 아닙니다. 부서 사이에 놓여 있는 셈입니다.
이 점을 짚어야 하는 이유는 리스크를 모니터링하지 않는 원인이 여기에 있기 때문입니다. 사람들이 중요하지 않다고 판단해서가 아니라 누구에게도 책임이 주어지지 않았기 때문입니다. 투자자들은 펀드 운용사가 투자 관련 리스크를 어떻게 살피는지 점점 더 많이 묻고 있으며, 실사 질문에서도 이제 이 문제를 직접 다룹니다. 따라서 자금 모집 과정에서 “담당자가 없었습니다”라는 답변은 통하지 않습니다. 포트폴리오 행위 리스크의 책임자를 미리 정해야 합니다. 사건이 발생한 뒤 결정하려면 늦습니다. 이 문제에 효과적으로 대응하는 투자사는 대개 하나의 팀에 명확한 임무를 부여하고 목적에 맞는 도구를 제공합니다. 두 팀 사이의 공백이 저절로 해소되기를 기대하지 않습니다.
각 영역을 넘어 접점까지 관리
포트폴리오 기업 때문에 타격을 입는 펀드는 대개 성과 신호보다 행위 신호를 놓친 경우입니다. 수치를 모니터링하는 도구와 벤더를 관리하는 도구 사이를 아무도 살피지 않았기 때문입니다. 문제는 조용히 진행되다가 크게 터집니다. 그때가 되면 가장 적은 비용으로 포착할 수 있었던 기회, 즉 몇 달 전 문서 한 건이나 지역 기사에 불과했을 때의 기회는 이미 사라지고 없습니다.
Beady는 이 접점을 다루도록 설계됐습니다. 포트폴리오 기업과 관련 인물을 지속적으로 살피며, 부정적 언론 보도, 제재 및 정치적 주요 인물(PEP) 관련 변화, 소송, 규제 조치, 소유 구조 변화를 리스크 노출도에 맞는 수준으로 모니터링합니다. 자체 보고 데이터에 의존하지 않고 외부 정보를 활용하며, 각 신호의 원출처를 추적할 수 있어 검증 후 투자위원회나 LP에게 제시할 수 있습니다. 성과 대시보드도 벤더 설문도 아닌, 두 도구가 탐지하도록 설계되지 않은 리스크를 식별하는 계층입니다. 이 글의 도입부에서 언급한 화면, 성과 대시보드가 초록색을 유지하는 동안에도 경고를 보냈을 바로 그 화면입니다.
외부 정보를 활용한 지속 모니터링으로 포트폴리오에서 실제로 무엇을 발견할 수 있는지 확인하려면 데모를 예약해 주세요. 보유 기업을 대상으로 직접 확인해 드립니다.
