Piensa en las pantallas que un fondo consulta para dar seguimiento a una de las empresas de su portafolio. Está el panel de monitoreo del portafolio: ingresos, consumo de efectivo, tasa de crecimiento, las mismas cifras de la última presentación al consejo. La mayoría de los meses, todo aparece en un tranquilizador color verde.
Ahora imagina la otra pantalla. La que te avisaría de que acaban de señalar al fundador en una investigación por fraude, de que una subsidiaria apareció en una lista de sanciones o de que el cliente más grande de la empresa es una empresa fachada sin operaciones reales. Para la mayoría de los fondos, esa pantalla no existe. El panel de desempeño sigue en verde hasta el mismo día en que el panel de reputación que nadie creó ya estaría parpadeando en rojo. Nadie decidió dejarlo sin construir. Simplemente, ninguna de las herramientas que el fondo ya tiene se diseñó para mostrar esa información.
Y esa brecha sale cara. Un estudio realizado por HEC Paris, World Bank y Singapore Management University mostró que las firmas de capital privado cuyas empresas de portafolio registraban un número de incidentes ambientales y sociales superior a la mediana tenían muchas menos probabilidades de conseguir un fondo sucesor; el 40% de estas firmas no lo logró, frente a una cifra de referencia de alrededor del 25%. Lo llamativo es dónde se manifestó el daño: en la captación de capital, no en el desempeño de los fondos. A las propias empresas por lo general les iba bien. El desempeño nunca fue el riesgo.
Esto sigue ocurriendo por un problema de categorías, no por negligencia. Una empresa del portafolio es dos cosas a la vez: una inversión y un tercero. El mercado de software está dividido en dos categorías y cada una atiende solo una de esas facetas. El riesgo más relevante queda en la zona común entre ambas, y ninguna categoría se creó para detectarlo. Entender esa zona común es el propósito de este artículo.
Una empresa del portafolio es dos cosas a la vez
Ten presentes ambas realidades al mismo tiempo, porque todo el problema surge de tratarlas por separado.
Como inversión, una empresa del portafolio es algo que quieres hacer crecer. Das seguimiento a sus indicadores clave de desempeño, ocupas un asiento en su consejo y te interesan sus ingresos, los meses de operación que puede financiar con su efectivo disponible y el camino hacia una salida. Todos los fondos se organizan en torno a esta perspectiva, y es la adecuada para la función que cumple. El error no está en usarla, sino en asumir que es la única que necesita una empresa del portafolio.
Como tercero, esa misma empresa te expone a riesgos sin que tengas control sobre ella. La conducta de su fundador, su situación frente a las sanciones y la regulación, sus litigios y su reputación pueden repercutir en tu fondo. Un asiento en el consejo y ciertos derechos de acceso a información no te dan el poder de impedirlo. Desarrollamos este argumento en nuestro artículo sobre la aplicación de la gestión de riesgos de terceros a las empresas del portafolio, y su vertiente de monitoreo continuo en Más allá del onboarding. Aquí, partamos de esa base: la empresa en la que tienes una participación también es un tercero en todos los aspectos que generan riesgo. La pregunta es por qué tus herramientas no la tratan como tal.
Dos categorías de herramientas, cada una diseñada para cubrir la mitad
La razón es que el mercado resolvió dos problemas distintos con dos tipos de software diferentes, y una empresa del portafolio abarca ambos.
Las herramientas de monitoreo y gestión de portafolios se diseñaron para dar seguimiento al desempeño financiero y operativo. Recopilan indicadores clave de desempeño, consolidan métricas de todo el portafolio y te muestran cómo va la inversión, principalmente a partir de los datos que la empresa te reporta. Resuelven bien la perspectiva de inversión. Pero miden el desempeño y dependen de los reportes de la propia empresa, lo que les impide, por su estructura, detectar riesgos de conducta externos. Una acusación penal contra un fundador no aparece en un consolidado de métricas porque nadie la registra ahí.
Las herramientas para gestionar proveedores y servicios prestados por terceros se crearon pensando en la relación con el proveedor. En su ámbito, los elementos habituales son cuestionarios de seguridad, acuerdos de nivel de servicio, contratos y declaraciones de cumplimiento: las distintas medidas que estableces en torno a un proveedor. Todo el enfoque parte de la idea de un proveedor al que le pagas, no de una empresa de la que posees una tercera parte. Se concentra en el onboarding y la contratación, en lugar del monitoreo continuo con fuentes externas de los fundadores, propietarios y reputación de una empresa durante el periodo en que mantienes la inversión. Estas herramientas se basan en el ciclo de vida del riesgo de terceros formalizado por los reguladores bancarios. Aunque es un enfoque razonable, se desarrolló para las compras, no para las inversiones de capital. Si le pides a una plataforma de riesgo de proveedores que vigile la reputación de un fundador mediante noticias y registros judiciales durante los próximos cinco años, le estás dando un uso para el que nunca fue diseñada.
Así, una categoría observa el desempeño que te reportan y la otra gestiona un proveedor del que no eres propietario. Al aplicar ambas a una empresa del portafolio, ya se ve la brecha que queda en medio.
Por qué el mercado terminó dividido en dos
Conviene detenerse a entender cómo llegamos hasta aquí, porque la brecha no es resultado del error de un solo proveedor de software: está en el origen de estas herramientas. El software de monitoreo de portafolios surgió del área de inversiones y operaciones del negocio, diseñado para responder la pregunta que realmente hacían los socios: ¿cómo van nuestras inversiones? Todas sus funciones, incluidas las métricas, las cifras consolidadas y su dependencia de los reportes de las empresas, se derivan de esa única pregunta.
El software de riesgo de proveedores surgió en un entorno completamente distinto, en las áreas de compras y seguridad de la información, para responder otra pregunta: ¿podemos permitir que este proveedor acceda a nuestros sistemas y datos de forma segura? De ahí los cuestionarios, las certificaciones y las cláusulas contractuales. Son dos tipos de herramientas válidos, cada uno capaz de resolver eficazmente un problema real. La dificultad es que una empresa del portafolio no es solo un asunto de inversión y operaciones ni un simple asunto de compras; es ambas cosas a la vez. Al principio, nadie se propuso crear una solución para esa combinación incómoda que quedaba en medio, porque no encajaba claramente con ninguno de los equipos que compraban software. Por eso persistió la brecha: nadie había decidido que fuera aceptable, pero tampoco había alguien responsable de desarrollar una solución ni un presupuesto para adquirirla.
El daño ocurre justo en la zona común
Esta es la parte incómoda. El riesgo que realmente hunde a los fondos no encaja con claridad en ninguna de las dos categorías. Se encuentra en la zona común entre ambas.
Piensa en la naturaleza de ese riesgo: noticias negativas sobre un fundador o un directivo recién contratado, un cambio en las sanciones aplicables a una persona o en su condición de persona políticamente expuesta, nuevos litigios, una medida regulatoria, un cambio de beneficiario controlador que modifica quiénes son realmente las partes con las que haces negocios o problemas en un cliente o proveedor importante. Todos son factores externos y, por lo tanto, no aparecen en un panel de desempeño. Cada uno está relacionado con la conducta y la reputación, más que con las métricas operativas, y todos afectan a empresas a cuyos riesgos estás expuesto, pero que no puedes controlar. Precisamente esa combinación —factores externos, vinculados con la conducta y relacionados con una empresa en la que tienes una participación pero sobre la que no puedes influir— es lo que ninguna de las dos categorías de herramientas se diseñó para atender.
No es casualidad que también sea el riesgo de contagio reputacional descrito al inicio. El escándalo que retrasa tu siguiente captación de capital aparece primero en documentos públicos, en la prensa local, en listas de vigilancia y en registros judiciales, mucho antes de llegar a los titulares. Se encuentra justo en esa zona común, y esa es precisamente la razón por la que pasa inadvertido. Para cuando se convierte en una cifra por la pérdida de un cliente o el congelamiento de una cuenta, ya lleva meses a la vista del público.
Los cuatro riesgos que se encuentran en la zona común
Conviene identificar exactamente qué hay en esa brecha, porque el “riesgo de conducta” sigue siendo abstracto hasta que se analiza con más detalle. Hay cuatro tipos de riesgo que no se ven en un panel de desempeño ni se abordan en un cuestionario de proveedores. Casi nunca ocurren por separado; uno suele llevar al siguiente, por ejemplo, una medida regulatoria tras una noticia negativa o un cambio de propietarios que incorpora a una contraparte sancionada.
Conducta de fundadores y directivos. En términos de reputación, las personas que dirigen una empresa del portafolio son la empresa. Una acusación penal, un señalamiento de fraude o un patrón de noticias negativas que acompaña a un fundador de un emprendimiento al siguiente no se reflejan en los ingresos ni quedan registrados en un formulario completado durante el onboarding. Sin embargo, esta es la forma más común en que comienza un escándalo en el portafolio.
Sanciones y condición de persona políticamente expuesta. Un fundador, propietario o contraparte clave puede recibir una sanción o convertirse en persona políticamente expuesta en cualquier momento después de tu inversión. La exposición es inmediata y, en el caso de las sanciones, la responsabilidad es estricta; una herramienta de desempeño no tiene motivo para buscarla.
Litigios y medidas regulatorias. Las demandas y las investigaciones de los reguladores constan en registros públicos y suelen ser la primera señal formal de que algo salió mal. Un fondo que solo observa sus reportes al consejo se entera tarde, si es que llega a enterarse.
Cambios de propietarios y contrapartes. Después de que inviertes, puede cambiar tanto la persona que controla una empresa del portafolio como las partes de las que depende. Ya sea por la intervención de un nuevo propietario, porque un proveedor situado dos eslabones más abajo en la cadena resulta estar sancionado o porque un cliente resulta ser una empresa fachada, cada uno de estos casos modifica tu riesgo aunque ninguna cifra del panel cambie.
Una falla en la brecha, paso a paso
Suele ocurrir de la misma manera. Un fondo invierte en una empresa prometedora, realiza la debida diligencia al entrar en la inversión y todas las verificaciones resultan satisfactorias. El fundador causa una gran impresión, las cifras son sólidas y el panel del portafolio se pone en verde y permanece así. Sin embargo, dieciocho meses después, un regulador inicia una investigación sobre el negocio anterior del fundador y un medio local lo reporta. Como los ingresos no han cambiado, la herramienta de monitoreo de desempeño no registra nada, y el cuestionario de riesgo de proveedores —completado únicamente durante el onboarding— tampoco muestra nada. El fondo se entera cuando un periodista le pide comentarios sobre una de las empresas de su portafolio, casi la peor forma posible de descubrirlo. Todos los sistemas por los que pagó el fondo funcionaron exactamente como fueron diseñados. El riesgo simplemente estaba en un área que ninguno vigilaba, y el daño se acumula porque el incidente que te expone públicamente es el que tus inversionistas recuerdan la próxima vez que buscas capital.
Si durante ese mismo periodo se realiza un monitoreo continuo con fuentes externas, el problema se detecta mucho antes. El documento del regulador y la noticia local salen a la luz a los pocos días de publicarse, y el fondo se entera cuando el asunto todavía es pequeño. Así puede decidir cómo responder con discreción y a su propio ritmo, en lugar de enfrentarse de improviso a un reportero. Son los mismos hechos, con un resultado completamente distinto, y lo único que cambió fue si se estaba observando la pantalla adecuada.
Por qué unir las dos herramientas no resuelve el problema
La respuesta obvia es “usar ambas”. Si utilizas una plataforma de monitoreo de portafolios junto con una herramienta de riesgo de proveedores, la brecha seguramente desaparecerá. La idea parece razonable, pero sigue sin ser suficiente.
Si combinas las dos, obtienes un panel de desempeño y un cuestionario de proveedores. Ambos dependen en gran medida de la información que proporciona la empresa y, en la práctica, son fotografías de un momento determinado: el panel se actualiza a intervalos regulares y el cuestionario se completa durante el onboarding y quizá al renovar la relación. Ninguno hace lo que realmente exige esa zona común: un monitoreo continuo, basado en fuentes externas y vinculado con esas fuentes, de las personas y actividades de una empresa en la que participas. Dos visiones incompletas del tipo equivocado no se convierten, al juntarse, en inteligencia sobre riesgos externos. Puedes tener ambos tipos de herramientas y aun así desconocer los cuestionamientos al fundador. El problema nunca ha sido la falta de herramientas, sino que ambas se concentran en el tipo de señal equivocado. Agregar una tercera fuente del mismo tipo de señal —más métricas de desempeño u otro cuestionario— no cambia nada. Necesitas una señal completamente distinta: una que provenga de fuera de la empresa y se refiera a las personas y sus acciones.
Qué cubre realmente la zona común
Cerrar la brecha exige una capacidad diferente, en la práctica una tercera categoría, y conviene precisar qué debe hacer.
Debe basarse en información externa y recurrir a fuentes públicas, en lugar de depender de lo que la empresa decida reportar. Debe abarcar tanto a la empresa como a las personas involucradas, entre ellas fundadores, directivos, propietarios y contrapartes clave, porque es precisamente en esas personas donde reside el riesgo de conducta. El sistema debe funcionar de manera continua para avisarte de inmediato cuando se actualiza una lista de sanciones o se presenta una acusación penal, sin esperar a la próxima reunión del consejo. Debe organizarse por niveles para que el grado de revisión corresponda a la exposición real de la empresa, en lugar de tratar igual una inversión semilla nacional y una fintech transfronteriza. También debe vincular cada hallazgo con su fuente, de modo que pueda verificarse y presentarse ante un comité de inversión o un inversionista del fondo (LP). Este tipo de herramienta es distinto de un panel de desempeño y de un cuestionario de proveedores, y es el que todavía falta en la mayoría de los fondos. Conviene aclarar su alcance: no busca sustituir tu panel de portafolio ni tus verificaciones de onboarding, que cumplen bien sus propias funciones. Es una capacidad adicional que se integra con las herramientas que ya utilizas, atiende el riesgo que queda entre ellas y convierte un punto ciego en algo visible sobre lo que puedes actuar. En la mayoría de las firmas, es la única de las tres capacidades que falta actualmente. Por eso, incorporarla suele tener un mayor impacto en el perfil de riesgo que cualquier cantidad de ajustes a las otras dos.
La zona común no tiene el mismo tamaño en todos los fondos
La brecha existe para todo tipo de inversionista, pero no se presenta igual en todos los casos. Eso importa al determinar cuánta atención debes prestarle.
Para los fondos de capital de riesgo, el riesgo se concentra en las personas. Las empresas en etapas tempranas se definen mucho más por sus fundadores que por sus cifras financieras, así que la conducta, los antecedentes y la reputación de un fundador representan una proporción especialmente alta del riesgo. Además, suele haber decenas de inversiones pequeñas que vigilar al mismo tiempo. Para las firmas de capital privado y de adquisición de empresas, los montos son mayores y el control es más amplio, pero el control no equivale a supervisar la conducta. El escándalo de una empresa controlada golpea todavía más a una firma que estaba visiblemente a cargo. Los inversionistas de capital de crecimiento se encuentran entre ambos extremos. Las oficinas de gestión de patrimonios familiares suelen tener la menor capacidad dedicada al cumplimiento, lo que tiende a ampliar la brecha justo donde hay menos recursos para cubrirla.
El punto común es que el nivel de supervisión debe corresponder a la exposición, no al tamaño del fondo. Una sola inversión en una empresa en etapa temprana, con un fundador de alto riesgo en una jurisdicción compleja, puede implicar más riesgo de conducta que una adquisición nacional grande y sin mayores complicaciones. De ahí la necesidad de establecer niveles: en lugar de aplicar la misma revisión a todas las participaciones o, como ocurre con mucha más frecuencia, no aplicar ninguna, debes ajustar la intensidad del monitoreo a la exposición de cada inversión. A menudo, las firmas más expuestas son también las más convencidas de que su tamaño es lo bastante pequeño como para no necesitar esa revisión, hasta que una mala inversión demuestra lo contrario.
Qué preguntar antes de comprar otra herramienta
Cuando evalúas si una solución realmente atiende la zona común o solo ofrece un cuarto panel, unas cuantas preguntas permiten ir más allá del discurso de ventas.
- ¿La información es externa o la reporta la propia empresa? Si los datos provienen de lo que la empresa te dice, nunca te mostrarán lo que preferiría que no supieras. La zona común exige fuentes externas.
- ¿Vigila a las personas, además de la entidad? El riesgo de conducta reside en fundadores, directivos, propietarios y contrapartes. Una herramienta que solo da seguimiento a la empresa deja fuera la mayor parte.
- ¿Es un proceso continuo o una verificación puntual? Si la revisión se realiza durante el onboarding o se actualiza trimestralmente, habrá periodos largos en los que el sistema no detecte nada. El riesgo que te preocupa surge entre esas revisiones.
- ¿Permite establecer niveles? Aplicar los mismos criterios a una fintech transfronteriza y a una inversión semilla nacional desperdicia recursos en la inversión semilla y deja a la fintech sin la atención suficiente. La intensidad debe corresponder a la exposición.
- ¿Cada hallazgo puede rastrearse hasta su fuente? Una alerta que no puedes verificar en realidad genera más trabajo y no se sostendría ante un comité de inversión o un LP.
Si una herramienta responde negativamente a las tres primeras preguntas, es solo un panel de desempeño o un cuestionario de proveedores con otra marca, y no cerrará la brecha. El objetivo nunca ha sido acumular más herramientas, sino asegurar que una de ellas se concentre realmente en la zona común. Antes de la próxima renovación, conviene hacer una sola pregunta: ¿alguna de las herramientas que tenemos atiende esa brecha? Es mejor plantearla entonces que después del siguiente incidente.
La brecha también es organizacional
La división entre herramientas refleja una división de responsabilidades. Los equipos de inversión se encargan del desempeño y trabajan desde la perspectiva del monitoreo del portafolio. Cumplimiento, cuando existe esa función en el fondo, se responsabiliza de los proveedores y de la debida diligencia durante el onboarding. En cuanto a los riesgos continuos de conducta y reputación de las empresas del portafolio, ninguno de los dos los asume por defecto; quedan entre las distintas áreas.
Es importante señalarlo porque explica por qué no se monitorea ese riesgo: nadie ha decidido que no importe, pero tampoco se ha asignado a alguien la responsabilidad de atenderlo. Los inversionistas preguntan cada vez más cómo vigilan los gestores de fondos los riesgos de sus inversiones, y sus cuestionarios de debida diligencia ya abordan directamente este asunto. Por eso, responder “no era responsabilidad de nadie” no funcionará durante una captación de capital. Debes decidir de antemano quién se hace cargo del riesgo de conducta del portafolio; después de un incidente será demasiado tarde. Las firmas que atienden bien este asunto suelen asignarlo a un solo equipo, con un mandato claro y una herramienta diseñada para esa función, en lugar de esperar que la brecha entre dos equipos se resuelva por sí sola.
Cubre la zona común, además de cada mitad
El capital que queda atrapado por los problemas de una empresa del portafolio suele haber pasado por alto una señal de conducta entre la herramienta que monitorea las cifras y la que gestiona los proveedores, porque nadie observaba ese espacio. La falla no estuvo en detectar una señal de desempeño. Es una falla silenciosa hasta que se vuelve evidente y, para entonces, ya se perdió la oportunidad menos costosa de detectarla: meses antes, cuando todavía era solo un documento público o una noticia local.
Beady está diseñada para cubrir esa zona común. La plataforma mantiene una vigilancia continua de las empresas del portafolio y de las personas vinculadas con ellas. Monitorea medios adversos, sanciones y cambios relacionados con PEP, litigios, medidas regulatorias y cambios de propietarios, con una intensidad acorde con el grado de exposición. El sistema se basa en fuentes externas, en lugar de depender de datos reportados por las propias empresas, y cada señal puede rastrearse hasta su fuente original para verificarla y presentarla ante un comité de inversión o un LP. No es un panel de desempeño ni un cuestionario de proveedores; es la capa que identifica los tipos de riesgo que las otras dos herramientas no se diseñaron para detectar. Es la pantalla mencionada al inicio de este artículo, la que habría estado parpadeando aunque el panel siguiera en verde.
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